Este tipo de reclamação é muito comum nas empresas que atendemos, e quando avaliamos mais profundamente, descobrimos que na verdade isso é resultado de uma falta de análise mais profunda do problema para entender a sua causa raiz. Isso se deve à falta de método para resolução de problemas de maneira estruturada, ou muitas vezes ao uso incorreto de ferramentas bem conhecidas, como Ishikawa e os 5 porquês.
Um dos métodos que recomendamos e usamos com frequência nesse sentido é o processo A3 (ou formulário A3), que é um método que permite uma análise profunda da causa raiz do problema levando a ter contramedidas eficientes; esse método está dividido em sete etapas (mais uma à parte, que não está no formulário), e para que você possa entendê-lo, vamos explicar cada uma delas:
1 – Descrição do problema – um problema bem descrito é um problema quase resolvido; esta é uma fase crucial que as pessoas subestimam: descrever o problema é essencial. Neste campo, devemos descrever o que aconteceu, como aconteceu, quando aconteceu e em que local ou turno aconteceu, para que possamos ter uma visão clara do problema. Algumas empresas usam o 5W2H (what – o quê, why – por quê, when – quando, where – onde, who – quem, how – como e how much – quanto) como referência para descrever o problema.
2 – Situação atual – neste campo do formulário, devemos ter todos os dados que comprovem o problema: por exemplo, o histórico do indicador, a quantificação exata do problema e dados de possíveis fatores que representam o problema. Além disso, precisamos de uma conclusão sobre cada constatação que observamos nos gráficos (não basta colocar os gráficos, mas sim entender o que eles estão mostrando efetivamente). É bem comum, inclusive, incluir o mapa do fluxo de valor quando temos um problema sistêmico que envolve outras áreas e processos.
3 – Objetivo – neste campo, devemos definir aonde queremos chegar de forma desafiadora, selecionando o indicador que estamos querendo melhorar e colocando um desafio forte para que as pessoas se motivem a resolver o problema de forma definitiva. Devemos também estabelecer um prazo para alcançar esse objetivo, algo que seja factível; é aqui que usamos uma meta SMART (specific – específica, measurable – mensurável, achievable – atingível, relevant – relevante, time – temporal) e, sempre que possível, deixamos registrado em forma de gráfico.
4 – Análise – este é o campo mais importante e difícil de preencher, pois exige que utilizemos técnicas de resolução de problemas; é aqui que usamos os 5 porquês para identificar a causa raiz das causas simples, aquelas que têm apenas uma ramificação quando você começa a aplicar a ferramenta. Caso tenha mais do que uma ramificação, você deve utilizar o Ishikawa. Há um paradigma de que devemos responder somente os 5 porquês, nem mais nem menos; isso não é verdade: devemos responder os porquês até não termos mais resposta, pois é assim que descobrimos que chegamos a uma provável causa raiz. Uma forma de sabermos se aplicamos corretamente os 5 porquês é perguntando “portanto”. Se isso fizer sentido, significa que aplicamos corretamente o método.
Quando temos causas complexas, devemos utilizar o Ishikawa (espinha de peixe), que é composto pelos 4 Ms (algumas empresas usam 6): Máquina, Material, Mão de obra e Método. Aqui, as pessoas devem preencher as possíveis causas que geram o fenômeno ou o problema; não devemos conduzir uma sessão de brainstorming, mas sim relacionar as possíveis causas que geram o problema em cada M. Após isso, devemos eleger quais são as possíveis causas com maior probabilidade (normalmente duas em cada M) e perguntar “por quê?” cinco vezes para cada uma delas para que possamos chegar à causa raiz do problema. Costumamos dizer que se você fizer esta análise bem feita, as contramedidas já começam a aparecer.
5 – Contramedidas – neste ponto, vamos decidir “o que” vamos fazer para atacar as causas raízes; para isso, vamos juntos com a equipe verificar quais são as melhores ações que podemos fazer para eliminar a causa raiz. Costumamos usar a palavra contramedida, pois sabemos que eliminar definitivamente um problema é bem difícil. Afinal, se conseguíssemos, chamaríamos esta ação de solução, mas é algo bem difícil. Aqui é onde usamos as ferramentas do lean para eliminar as causas raízes, tais como poka yoke, SMED, fluxo contínuo etc. Este é o momento de usarmos o brainstorming, onde as pessoas dão sugestões de melhorias nos processos para eliminar as causas raízes.
6 – Plano de ação – aqui, vamos decidir “como” vamos fazer as contramedidas que estabelecemos, criando um passo a passo com responsáveis e datas de início e fim de cada atividade. Vale lembrar que não devemos colocar departamentos como responsáveis, e sim o nome das pessoas. Devemos ainda sempre definir um dono para a ação, pois cachorro de dois donos morre de fome, e devemos ser realistas quando definirmos datas para a conclusão de atividades.
7 – Acompanhamento – talvez a parte mais temida pelas pessoas, é aqui que descobrimos se nossa ação foi efetiva ou não. Aqui, é importante termos o indicador que vamos acompanhar e a frequência das reuniões de trabalho para efetivarmos o plano de ação. Aqui, é onde percebemos se devemos fazer ajustes nas contramedidas para efetivamente atacar as causas raízes do problema.
+1 – Padronização – esta etapa não está no formulário A3, mas é uma das mais importantes, pois com ela é que evitamos que a melhoria retroceda. A padronização é chave para que possamos assegurar que os resultados sempre serão os mesmos com o passar do tempo, independentemente de quem esteja fazendo a atividade.
Bom, se você não quer mais resolver o mesmo problema várias vezes, pare por um momento e aplique a metodologia acima, pois ela é revolucionária e vai tornar o seu dia mais produtivo.
Alexandre Cardoso
CEO na 2blean
