A dinâmica de um processo e sua história de implementação muitas vezes estão baseadas na experiência de um profissional ou operador que inicia os trabalhos. No decorrer do dia a dia, os mesmos problemas costumam fazer parte da rotina e se tornam “normais” até que alguém começa a enxergar essas rotinas/tarefas de maneira diferente, bem como os problemas/reclamações dos próprios colaboradores.

No setor de serviços, essa situação ocorre comumente, e o cliente acaba pagando por eventuais ineficiências no processo. Um caso real ocorreu em um serviço de limpeza de uma área total de 5.547 m2, contendo áreas comuns, banheiros, academia, hall de entrada, garagens e salão de festas/churrasqueira. Os colaboradores sempre reclamavam da programação da limpeza e da necessidade de um número maior de colaboradores, pois os quatro existentes não davam conta. Além disso, sempre havia alguém que pegava os panos limpos indevidamente, e os colaboradores também sofriam com cansaço e dores lombares, embora o cliente não reclamasse da qualidade dos serviços, que não poderia ser afetada.

Após uma conversa com a líder da área, foi solicitada uma análise detalhada de cada tarefa, dos tempos de execução e das ferramentas utilizadas pelos atuais quatro operadores. Além disso, foram solicitadas sugestões de melhorias, todas registradas em um relatório de atividades e registro de tempos. A coleta dos dados durou quatro semanas, um ciclo completo para cada colaborador, com rodízio, onde cada um realizava as atividades por uma semana.

Após a coleta dos dados, nós nos reunimos novamente com a equipe para classificar os itens de acordo com sua urgência e impacto no dia a dia dos colaboradores. O principal problema e a maior reclamação eram as dores lombares, que impediam um trabalho adequado no final do dia. Uma análise simples durante o levantamento de dados, logo na primeira semana, identificou que o cabo de vassoura ou rodo era muito pequeno em relação à altura dos colaboradores. Para resolver isso, sugeriu-se adotar um cabo de tamanho igual ao existente no MOP, que era maior, mais leve e feito de alumínio, sendo adotado como padrão para as vassouras e rodos da área, já trazendo melhorias.

O processo atual foi dissecado e cronometrado, revelando a necessidade de 3,85 colaboradores, ou 134,75 horas semanais, em um total de 140 horas (35 horas por colaborador), trabalhando 5 dias por semana com rodízio nos finais de semana.

O maior desperdício de tempo, água e confusão ocorria quando cada colaborador lavava seus panos na máquina de lavar da lavanderia, formando uma fila sem padrão. Alguns panos saíam limpos e outros não. Foi sugerida a compra de uma máquina adicional, mas logo essa ideia foi descartada. Também foi identificado o motivo do sumiço dos panos limpos, que foi um ponto delicado para chegar a um consenso. Ficou acordado que ninguém teria mais panos fixos. Foi montado um local onde uma quantidade de panos que atendesse a todos fosse disponibilizada por uma semana. A utilização da máquina de lavar ficou sob responsabilidade de um colaborador, que recebia os panos de todos antes de irem para casa. Esse colaborador carregava a máquina (capacidade de 12kg), colocava sabão em uma medida padronizada, acionava a máquina e ia para casa. Sua primeira tarefa no dia seguinte era estender os panos, e à tarde recolhê-los e guardá-los. Com o rodízio de uma semana para cada colaborador, o tempo despendido anteriormente pelos quatro colaboradores, que totalizava 18 horas semanais, foi reduzido para 6 horas semanais de um colaborador.

Os plantões nos finais de semana, que anteriormente eram realizados por dois colaboradores no sábado e dois no domingo (folgando um dia na semana), foram analisados de acordo com os tempos cronometrados e as atividades realizadas. Foi constatado que um colaborador conseguia realizar essas atividades sem afetar a qualidade dos serviços. Em conjunto com o RH, foi feita uma alteração: dependendo da escala, um colaborador pode descansar em sua residência durante dois finais de semana completos, sem redução de salários. Isso levou em consideração o fato de que, normalmente, as mulheres têm uma jornada dupla.

Foi criada uma área de suporte para os produtos de limpeza e higiene, que não ficava mais trancada aguardando a chegada da líder para a distribuição. Agora, os produtos são repostos quando necessário.

Os carrinhos de limpeza, que antes continham de tudo, agora são providos apenas com o necessário, reduzindo o peso e melhorando a mobilidade.

Os padrões e a forma de limpeza, principalmente a lavagem do piso, foram padronizados. Foram apontados os principais pontos a serem inspecionados, garantindo uma limpeza impecável e lavando o piso somente quando necessário, normalmente a cada 15 dias, em vez de todas as semanas como antes.

Após todas essas melhorias, os processos foram cronometrados, e a análise dos resultados mostrou uma necessidade de 2,81 colaboradores, totalizando 98,35 horas. Isso representa uma melhoria de 27% no desempenho. Durante esse processo, um colaborador pediu para ser desligado, pois havia concluído um curso de cuidadora de idosos, e surgiu uma oportunidade. Por mérito, ele foi desligado com todos os direitos trabalhistas. Foi um momento agridoce, pois é difícil encontrar um colaborador prestativo e engajado, mas não podemos deixar de crescer profissionalmente.

A equipe foi ajustada de acordo com os colaboradores, e somente em períodos de férias ou em emergências é contratada uma diarista para cobrir as atividades.

Como Frederick Taylor já dizia, “para melhorar um processo, é preciso medi-lo”.

José Menegaço
Consultor Lean