Uma das maiores dificuldades na transformação lean de uma empresa é convencer as pessoas de que trabalhar em fluxo é melhor do que trabalhar em lote. Percebemos que, quando a pessoa trabalha em lote, ela tem a falsa sensação de que está sendo mais produtiva em seu trabalho.
Ao implementar o hoshin nas empresas, surge uma dificuldade em desdobrar os indicadores para a operação. Para auxiliar as pessoas nesse processo, decidimos escrever este artigo. Tudo começa com o Norte Verdadeiro, que geralmente é uma frase inspiradora que representa a direção da empresa para os próximos anos.
O espaço produtivo de uma empresa possui um custo elevado devido à infraestrutura necessária para a produção. Muitas vezes, esse espaço é utilizado para armazenar materiais que são usados no processo produtivo.
Na indústria farmacêutica, é comum que as perdas nos equipamentos sejam elevadas. Muitas vezes, o OEE (Overall Equipment Effectiveness) é inferior a 50%, considerando todas as perdas. Para reduzir o maior contribuidor de perdas (o setup) em 40%, você pode aplicar o conceito de SMED. A seguir, você saberá como.
Durante nossas caminhadas pelas empresas, percebemos que muitas utilizam a empilhadeira ou a transpaleteira elétrica para movimentar os materiais entre o almoxarifado e a linha de produção. Isso cria condição de risco de acidente, pois muitas vezes os equipamentos circulam entre os operadores da produção.
Ao conversar com líderes de empresas, tenho percebido que muitos deles estão muito atarefados resolvendo urgências e muitas vezes sem tempo para a família inclusive. Os líderes devem ter tempo para desenvolver pessoas e se desenvolver, além das atividades do dia a dia, então como encaixar essas atividades diariamente?
Esta pergunta é bem frequente: muitas vezes um gerente ou um engenheiro conhece a filosofia lean e fica entusiasmado após ver os resultados que as empresas alcançam com a implementação; assim, eles voltam para sua empresa e falam para seus líderes que a filosofia lean pode ajudar a empresa a melhorar seu desempenho, mas não conseguem apoio para iniciar a transformação lean.
Esta tem sido uma pergunta recorrente de nossos clientes: “O que eu, como gerente, devo fazer ao caminhar pela fábrica?”. Esta pergunta é bem interessante, pois o gerente tem como uma de suas responsabilidades dar suporte à operação.
Este tipo de reclamação é muito comum nas empresas que atendemos, e quando avaliamos mais profundamente, descobrimos que na verdade isso é resultado de uma falta de análise mais profunda do problema para entender a sua causa raiz.
Esta é uma pergunta que alguns líderes nos fazem; afinal, eu tenho que aplicar a logística lean antes da logística 4.0 ou o contrário?
