Não é de hoje que o gerenciamento diário é tema recorrente em diversos artigos aqui na 2BLean. Isso se deve ao fato de que, cada vez mais, observamos que gerenciar a rotina ainda é um desafio para muitas empresas, especialmente aquelas de pequeno e médio porte.
O gerenciamento diário é uma técnica aplicada e recomendada na filosofia lean, pois permite a revisão da estratégia diariamente em todos os níveis da organização. Quando nossos clientes solicitam nossa intervenção, realizamos o mapeamento dos processos com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria. Nessa etapa, é comum identificarmos “grandes problemas” que, ao serem analisados cuidadosamente, revelam-se somatórias de “pequenos problemas” do dia a dia que não foram corrigidos na fonte. Isso muitas vezes é consequência da falta de monitoramento que permitiria à gestão ou à operação identificar o que está acontecendo no processo.
Para resolver esse problema, sempre indicamos que a empresa adote a política do gerenciamento diário, podendo evoluir para um gerenciamento por turno, ou até mesmo por hora. Inicialmente, treinamos a liderança sobre os benefícios do gerenciamento diário (GD), contextualizando como desenvolver e, principalmente, como aplicar o conceito na rotina da organização. A 2BLean possui uma metodologia de ensino baseada na pirâmide de William Glasser, com conteúdo elaborado pensando na base da pirâmide, ou seja, proporcionar aos alunos um método de aprendizado ativo. Com isso, eles saem de nossos treinamentos com seus quadros de GD estruturados.
Entretanto, apenas desenhar o quadro não resolverá os problemas citados. É necessário que a liderança atue ativamente na aplicação do gerenciamento diário. Para isso, é crucial que esse quadro desenvolvido durante os treinamentos seja projetado na operação para teste de aplicação. Uma vez elaborado, o quadro precisa ser testado para que seja possível identificar se o modelo utilizado realmente é aplicável ao contexto.
Tenho observado certa dificuldade das lideranças em implementar o que foi abordado durante o treinamento. Isso não resulta de uma baixa capacitação e/ou assimilação dos conteúdos, mas sim de uma crença de perfeccionismo que paira na mente de algumas lideranças. Ou seja, “para implementar o GD, é preciso um quadro de vidro projetado em gráfica, com o logotipo da empresa”, entre inúmeras expectativas.
Contudo, venho por meio deste artigo acalmar seu coração. A filosofia lean preza pelo “simples que funciona”.
Inicie com um protótipo!
Avise a operação que é um projeto em construção, valide sua ideia in loco, receba feedbacks e avalie como foi para a operação registrar os dados. Com isso, você poderá ajustar o modelo do quadro quantas vezes julgar necessário e, o melhor de tudo, gastando o mínimo possível.
De forma geral, estruturar um GD é simples em termos de infraestrutura. É necessário apenas uma base para anotações dos indicadores que são importantes para a operação e proporcionar um ambiente diário onde a equipe possa discutir se os resultados favorecem ou não a organização. A maior complexidade em estruturar um GD, se podemos assim dizer, estaria na etapa de desdobrar os indicadores estratégicos em indicadores operacionais. Para ilustrar essa etapa de elaboração do seu GD, citarei um caso.
Recentemente, conduzi a elaboração de um quadro de GD para um centro de distribuição. Tínhamos uma meta a nível estratégico de atender o “acordo de nível de serviço” (SLA), que se resumia a um cálculo de porcentagem enviado pelo cliente. Esse cálculo expressava o quanto o centro de distribuição havia atendido ou não aos prazos e à qualidade das entregas. Embora o indicador de SLA seja importante para a organização, é um valor apurado no dia seguinte, ou seja, quando o “probleminha” já tinha virado um “problemão”, e quem estava nos reportando isso era o cliente.
Ao estruturar o GD, foi necessário compreender que atender ao SLA do cliente é um objetivo estratégico, e para que isso ocorra são necessárias ações internas que melhorem esse indicador. A pergunta feita para o time foi: “Quais processos internos impactam no SLA?”. Ou seja, o que podemos fazer para monitorar e controlar nossos processos internamente, a ponto de podermos prever que o SLA reportado no dia seguinte esteja dentro do esperado? Com isso, desdobramos a meta de atender ao SLA em algumas metas operacionais, passando a monitorar internamente a emissão do problema.
Se precisar de suporte para estruturar seu GD, a 2BLean pode ajudar.
Bruno Alves
Consultor Lean
