Este é o sexto e último artigo da série “Implementação do Sistema Puxado”. Vamos falar do quarto loop (Figura 1): Sistema Puxado com Clientes. Se você está lendo este artigo, provavelmente já leu os artigos anteriores; se você não leu, acesse aqui: Tenha vantagens competitivas, melhorando a qualidade do seu estoque de produto acabado.

Figura 1: Quatro Loops de Implementação do Sistema Puxado

Sistema Puxado com Clientes:

Figura 2: Sistema Puxado com Clientes

Nos dias de hoje, com a evolução das tecnologias e dos processos nas empresas, a diferenciação dos produtos está cada vez menor. Consequentemente, as empresas estão investindo muito em inovações para aumentar a competitividade e a receita.

Neste artigo, apresentaremos uma abordagem diferente também para o aumento de competitividade, focada na melhoria do nível de serviço e na redução do fluxo de caixa do cliente, através da implementação do sistema puxado com os clientes.

Passos para a implementação:

1. Definir um cliente piloto:

De preferência, inicie por um cliente importante, onde exista uma boa relação entre as empresas. Lembre-se de que o objetivo do piloto não é só gerar resultado, mas também potencializar o aprendizado da metodologia para futuras expansões.  

2. Definir o grupo de participantes:

• Defina as seguintes funções: planejador (empresa), vendedor (empresa), comprador (cliente), supervisor de logística (empresa), supervisor do depósito de produto acabado, ou centro de distribuição (empresa e cliente), supervisor de customer service (empresa) e um suporte da área de sistemas – TI (empresa e cliente).

3. Entender os processos de venda e entrega:

Defina a frequência e o lead time de entrega e se existe ou não agendamento. Se não houver, deverá ser criado um processo com data / horários pré-definidos, explicitando o tamanho do veículo – a capacidade por item vendido, a disponibilidade de carregamento e a entrega, além de possíveis atrasos e ineficiências do processo de entrega.

4. Analisar o perfil de histórico de vendas do cliente (caso o cliente seja um varejista ou distribuidor) ou o histórico de consumo (caso o cliente seja um produtor).:

Busque informações sobre venda ou consumo médio diário dos últimos 12 meses e verifique sazonalidades, variabilidade, tendências de crescimento e queda, que se confirmadas, devem influenciar a venda e o consumo médio definido. Estabeleça o nível de serviço ao cliente atual e o desejado.

5. Dimensionar o supermercado:

Especifique as seguintes faixas para os produtos:

• Faixa amarela: média de venda ou consumo x (frequência entrega + lead time de entrega*).

*lead time de entrega = tempo entre a definição do pedido do cliente até o produto disponível e aprovado no estoque do cliente.

• Faixa vermelha 1 (pulmão ou variabilidade): raiz quadrada da variância diária x (frequência + lead time em dias) x fator z**

**o fator z é uma constante que depende do nível de serviço desejado pelo processo cliente (existe uma tabela que relaciona o fator z para cada nível de serviço).

• Faixa vermelha 2 (estoque de segurança): valor definido para proteção de possíveis atrasos na entrega (será uma % da faixa amarela).
• Faixa verde: lote mínimo de entrega – (faixa amarela). Se <0, considerar 0.

Obs: Se houver faixa verde, considere que há um desperdício, pois será enviada uma quantidade maior que o necessário; neste caso, identifique a causa e busque uma contramedida para eliminar esse desperdício.

6. Definir as regras de funcionamento do processo de entrega e criar um padrão:

• Defina como será o sinal de kanban (reposição do supermercado).

• Normalmente o sinal será eletrônico, por meio de aplicativo, ou algum ambiente compartilhado (Google Drive, Microsoft Teams, OneDrive etc.).

Obs: neste caso, envolva o representante de TI.

• Crie um procedimento padrão.

7. Monitorar diariamente o nível de estoque no cliente e o cumprimento das regras / padrão.
8. Expandir para os demais clientes.

Ao adotarmos os procedimentos acima, podemos chegar a uma redução de estoque no cliente de aproximadamente 30%, com níveis de serviço superiores a 98% e com menor custo de distribuição, além de maior fluxo de caixa (40%) e níveis de satisfação do cliente maiores que 95%.

Para concluir, gostaria de salientar que o objetivo final é uma melhor relação com o cliente e desvincular a negociação de preços com a entrega, uma prática antiga, principalmente com clientes varejistas e distribuidores, que significa relacionar o preço da negociação com a entrega (modelo mental tradicional): MAIOR VOLUME, MENOR PREÇO! Tudo isso trazendo uma maior ocupação dos depósitos, um menor fluxo de caixa e maiores custos de armazenagem. O modelo mental lean é MAIOR FREQUÊNCIA, MENOR CUSTO! As negociações são desvinculadas da entrega, ou seja, existe a negociação do preço para um determinado volume (pedido grande – 1 a 3 meses), e a cada reposição vai sendo abatida a quantidade pendente desse grande pedido. É um modelo similar ao que é praticado na obtenção de insumos nas fábricas.