Melhorar o processo na área de compras pode parecer paradoxal, pois de um lado há sempre um conjunto de regras necessárias para atender a requisitos de compliance e de outro, o desafio de se buscar um melhor lead time de aquisição ou redução de custos dos bens e serviços em toda a cadeia de fornecimento.

Por falar em processo de aquisição, em meus vários anos de experiência, vivi situações das mais diversas. Entre elas, vale destacar certas nomenclaturas que, do ponto de vista lean, são inconcebíveis. Por exemplo, já vi diversas priorizações de demandas com definições como “Urgente”, “Super Urgente” e “Urgentíssimo”. Mas a pergunta que não quer calar é: Urgente Quando? Em outras palavras, o grande desafio é transformar algo subjetivo em metas mensuráveis e factíveis.

Nesse sentido, a metodologia lean trata de transformar o subjetivo em resultados com base em dados e fatos.

Para ilustrar essa afirmação, vou exemplificar como comecei a minha história com a filosofia lean! Tudo começou com um persistente questionamento ao meu diretor sobre o nível de burocracia que estava enfrentando para uma situação muito simples (ou que pelo menos deveria ser simples), que era a de efetuar compras de baixo valor.

Para se ter uma ideia, uma compra R$ 1 e uma de R$ 1 milhão tinham o mesmo fluxo de aprovação, ou seja, passavam por 5 fases (supervisor, gerente, dois diretores e mais o presidente).

        Depois de expor minhas críticas ao processo, tive o meu primeiro contato com a filosofia lean. Meu diretor, que havia vivenciado a implementação dessa filosofia em uma outra grande empresa, me apresentou uma apostila de introdução ao lean, e assim iniciei uma nova jornada de transformação.

        Ao estudar as poucas páginas, deparei-me com um dos princípios mais intrigantes, que é o Fluxo de Valor. Resolvi, junto à equipe, fazer o nosso primeiro mapa de fluxo de valor, o qual chamamos de “Fluxo de compras de baixo valor”.

        Ao terminá-lo, a primeira coisa que fizemos foi admirá-lo (não a beleza de nosso fluxo, mas a quantidade de gargalos que saltavam aos nossos olhos). Quantas oportunidades temos! Para ilustrar o mapa do estado atual de maneira simplificada, vide a figura abaixo:

Na prática, o processo de compras era constante: sempre parava. Parava na mesa de alguém para ser aprovado (ou, melhor, para ser carimbado). O lead time total podia levar de 1 a 4 semanas. O tempo de espera representava 95% do processo. Além disso, tínhamos um total de 36 etapas.

        Depois de analisar todas as etapas do fluxo de valor, fizemos um levantamento estatístico dos valores por pedido de compra, cujo resultado mostrou evidentemente que a maioria das compras (70%) era de até R$ 3 mil. Além disso, segui o processo (gemba) até concluir todas as etapas. O resultado foi o surgimento de alguns questionamentos:

• O processo precisa sair do setor de compras?
• Por que o diretor não aprova na área de compras?
• Precisa realmente de 5 assinaturas?
• E se criássemos uma hierarquia de aprovações?

Identificamos algumas contramedidas para resolver os problemas de tempo de espera e retrabalhos. Assim, desenhamos o estado futuro: